Po uzyskaniu szczegółowego opisu procesów, stworzonego w trakcie audytu (faza pierwsza) możliwe jest przeprowadzenie dogłębnej analizy i porównań. W trakcie fazy analitycznej identyfikowane są problemy (ale także – silne strony) badanych procesów.

W toku prac wykonywane są analizy ilościowe i jakościowe, oparte na informacjach uzyskiwanych od pracowników przedsiębiorstwa (np. danych finansowych i operacyjnych, pogłębionych wywiadach na temat organizacji i kultury pracy), ale także na danych zbieranych ze źródeł zewnętrznych (np. analiz i benchmarków dostępnych na rynku).

Produktem końcowym tej fazy jest dokument określający najważniejsze problemy, najbardziej obiecujące dobre praktyki oraz wyniki porównań – wszystkie poparte danymi liczbowymi bądź jakościowymi i wynikami analiz. Produkt wskazuje już możliwe rekomendacje i usprawnienia, które szczegółowo opracowywane są w trzeciej fazie projektu.

Analizy ilościowe

W pierwszej kolejności identyfikowane są kluczowe dla opisywanych procesów miary, pozwalające na systematyczne porównywanie procesów. Brane są pod uwagę zarówno miary finansowe (np. wartość obrotu, związanego z procesem, marża itp.) jak i operacyjne (np. czas oczekiwania na wynik procesu, liczba czynności, liczba angażowanych etatów, itp.). Wybór najbardziej odpowiednich miar konsultowany jest z pracownikami zaangażowanymi w dany proces.

Wybrane miary poddawane są benchmarkingowi pomiędzy procesami i jednostkami organizacyjnymi, a tam gdzie to możliwe – porównywane są z zestawieniami zewnętrznymi dostępnymi na rynku. Wykonywany jest szereg innych analiz pozwalających na określenie składowych wartości procesu.

Dzięki analizom możliwa jest identyfikacja tych elementów badanych procesów, które generują zbyt duży koszt lub są niewydajne (np. nie stoją w racjonalnej relacji do realizowanej marży). Wskazywane są także obszary, które z punktu widzenia tych miar funkcjonują szczególnie dobrze.

Analizy jakościowe

Analiza jakościowa jest cennym uzupełnieniem analizy liczbowej, która nie jest w stanie uchwycić pewnych niemierzalnych – a istotnych – aspektów badanych procesów. W celu dobrego zrozumienia istniejących procesów i stworzenia trafnych rekomendacji konieczne jest systematyczne zbadanie „miękkich” zagadnień związanych z tymi procesami, a dotyczących praktyk, organizacji i kultury pracy.

Zagadnienia te obejmują faktyczny sposób wykonywania procesów, a więc komunikację, metody kontroli, relacje między uczestnikami i komórkami organizacyjnymi, motywacje, nawyki sankcjonowane przez tradycję postępowania rozbieżną od procedury itp. Część tych informacji znajdzie się już w opisie procesów przygotowanym w pierwszej fazie projektu, tu jednak, tam gdzie to możliwe, następuje porównanie i odniesienie do wzorców „best practices”, znanych z rynku, literatury, doświadczenia zespołu projektowego lub najlepszych pod danym względem jednostek organizacyjnych. Dla niektórych aspektów trudno znaleźć odpowiednie wzorce porównawcze; jeśli jednak zespół projektowy zaobserwuje ich istotny wpływ na opisywane procesy, to ten wpływ odpowiednio opisze i oceni.